當企業環境窒息人才，組織也在慢性死亡。實地觀察臺灣一家市值位於前十大的企業，長期以來幾乎以獨佔之姿寡占市場份額，而所謂福禍相倚，可能因此種下穩定衰退的因子，即造就一個無法促進人才發展的企業環境。
這種無法促進人才匯聚的環境，是最終會自我窒息的系統。它不會立刻崩壞，卻會穩定緩慢地失血。而主要的原因，出自於經營壓力太輕，企業領導人傾向「打安全牌」，因為不作為，就能坐享營收盈餘。
企業領導人傾向「打安全牌」，不願承擔風險，在市值大、幾乎獨占的企業來說，理由或許很正當：維持穩定、避免出錯、追求確定。但在這樣的氛圍下，所有員工都會變得「看似平庸」，因為這個低挑戰環境，使艱困的任務幾乎消失，造成一種難以避免的現象，即簡單的考卷任何人都能考100分，則失去考核鑑別度。而當所有員工都能考100分的時候，這個企業就引發了以下的重大管理問題：
一、「評量膨脹效應」（Grade Inflation）
當任務挑戰度過低、評量標準模糊或過於寬鬆時，所有人都能「拿高分」，但這並不代表真正的能力提升。這種「假績效」會讓組織錯判人才，形成一種自我麻痺的成功幻覺——表面績效亮眼，實質成長停滯。
二、「彼得原理」（Peter Principle）
彼得原理指出：人在組織中會被升遷到自己「無法勝任的職位」。在低挑戰環境中，每個人都被高分掩護，看似都「勝任」，但一旦升遷或面臨真實挑戰，就暴露出能力極限。這使得組織的中高層逐漸充滿「在位但無能」的人。
三、「技能退化現象」（Skill Atrophy）
當環境缺乏挑戰與學習壓力時，個體不會主動追求成長。這種停滯雖然讓人感覺舒適穩定，但長期會導致能力退化與創新力喪失，形成「溫水煮青蛙」式的緩慢衰退。
四、「正常化偏誤」（Normalization of Deviance）
當所有人都表現「很好」時，管理層會誤以為組織運作良好，而忽略潛在問題。這是一種典型的認知偏誤，使組織缺乏真實的回饋循環。
而當所有員工看起來都一樣平庸時，升遷制度便失去了鑑別功能。沒有明顯亮點可區分誰能突破、誰只會維持現狀，於是升遷往往流於形式——升的是最懂得迎合、最不會出錯的人。這樣的結果，看似安全，卻掏空了組織的未來。而當這樣的企業文化成形，創新會被懷疑、冒險會被懲罰、不同意見被視為不配合時，真正有潛力的人便只能選擇沉默。
升遷決定了企業的未來走向。誰被提拔，決定了誰將做決策、誰將承擔風險、誰將塑造文化。若被升遷者普遍傾向保守，那麼整個企業也就會傾向於防禦而非進攻。久而久之，組織被制度慣性綁死，創新成為口號，改革淪為儀式。
在這樣的環境下，優秀的人才會選擇離開。留下的人則在此特殊形塑之企業文化間求生。企業文化會由「成長導向」轉為「防禦導向」，從「尋求機會」變為「避免風險」。當所有人都在安全區裡打轉時，企業看似穩健，卻在內部逐漸喪失靈魂。
真正健康的企業環境，應該允許人嘗試與失敗，讓錯誤成為學習的一部分。風險並非敵人，而是組織進步的試金石。企業若想長遠發展，就必須敢於挑戰、敢於突破、敢於信任人才。
所以，企業領袖必須願意承擔風險。承擔風險，才會產生挑戰；有挑戰，才能篩選出真正的人才；而被挑戰淬鍊出的優秀人才，正是推動公司正常、合理且持續成長的力量。
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